看護師長やマネージャー、事務長といった“現場を預かる役職者”が、いまいち機能していない──。
売上が落ちてきたら「心配だ」と言い、忙しくなれば「報われない」とこぼす。でも、自分から何か新しいことを提案してくるわけでもない。
経営者としては、「もっとなんとかできないのか？」と感じることもあるでしょう。
では、そんな役職者たちを“生き返らせる”ために、経営者ができることとは何なのか。
今回は、あえてスタッフの能力に期待しすぎない視点から、“機能する現場”を設計するコツをお伝えします。
役職者が動かないのは「能力のせい」ではない
経営者からよく聞く悩みのひとつが、「看護師長もマネージャーも事務長も、現場の責任者として全然動かない」というものです。
売上が下がっても何かを提案するでもなく、ただ「予約が減っていて心配です」と不安を並べるだけ。逆に忙しくなれば「大変です」「疲れました」と、まるで他人事のようにこぼしてくる──。
一見“無能”にも見えるこうした振る舞いですが、必ずしも能力の問題とは限りません。
主語になれない役職者たち
経営者が不満を抱く“動かない役職者”の多くは、自らを現場の主語として捉えられていない状態にあります。本人に悪気がないぶん、厄介です。
報告しかできない「係」になっている
「予約が減ってます」「みんな疲れてます」──これは“報告”ではありますが、“提案”ではありません。
看護師長やマネージャーに必要なのは、現場の情報を“翻訳”し、“解決の視点”を持ち込むこと。
ですが多くの役職者は、受け取った不満や状況をただ伝えるだけで、自分の頭で考えるステップが抜け落ちています。
「自分は動けないけど、不満はある」構造
現場では何か問題が起きていても、責任を負うのは怖い。
だからこそ、「私も困ってるんです」と上司（＝経営者）に共感を求める形で、“他責の空気”を漂わせてしまう。
これは本人にとっての防衛でもありますが、結果として「現場のトップなのに部下と一緒に愚痴ってる人」になってしまいます。
「自分はスタッフの味方」だと思い込んでいる
看護師長やマネージャーがスタッフに寄り添うこと自体は悪いことではありません。
しかし、「上（＝経営者）に現場の声を届けることが自分の役割」と捉えてしまうと、現場のまとめ役から一気に“伝書鳩”になってしまいます。
そうなると、現場を整えるどころか、不満の温床を助長する存在になりかねません。
能力ではなく“設計”で決まる
こうした役職者の“機能不全”は、個々の能力の問題ではなく、そもそもの「役割設計」や「責任の明示」がされていないことによるものが多いのです。
「動かない人」ではなく「動き方がわからない人」
「なんで自分から動こうとしないんだ」と嘆く前に、動くための“動線”が示されていたかを振り返ってみましょう。
「売上が下がってます」に対して、「じゃあ何をする？」と問い返したことはあるでしょうか。
行動に移す道筋があれば、想像以上に役職者は動きます。
「判断していい範囲」が不明瞭なままだと人は止まる
看護師長や事務長は、“どこまで決めていいのか”がわからないと、いちいち経営者の顔色をうかがうようになります。
そのうち、「どうせ自分が判断しても変わらない」と思い、行動しなくなる。
これは能力の限界ではなく、設計の欠陥です。
「言わなくても察して」は伝わらない
経営者が多忙なあまり、「それぐらい察して動けよ」と思ってしまうのは無理もありません。
しかし、役職者には役職者なりの“世界”があり、価値観も視点も違います。
どんなに優秀でも、ゴールが共有されていなければ人は動けません。
無能なのではなく、機能していないだけ──責任の所在はどこにある？
役職者が動かないのは、本人の能力ではなく、周囲からの“使われ方”に原因があることが多い。
「主語になれていない」状態を責めるのではなく、まずは“何を担わせるのか”を明確にし、“どう動けばいいのか”を言語化して渡すことが、経営者に求められる第一歩です。
信頼されていないのではなく、「設計されていない」
「うちの看護師長は信用できない」「マネージャーに何を任せても頼りない」──そんな声を耳にすることは珍しくありません。
しかし実際には、“信頼”の問題ではなく、単純に「何を、どこまで、どう判断していいか」が明確にされていないだけ、ということも多いのです。
役職者が機能しない背景には、「信じてるよ」のひと言では解決できない、組織設計の甘さが隠れています。
任せたつもりが、伝わっていない
経営者側は「任せた」と思っていても、任された側がその“範囲”を把握していないと、動きようがありません。
指示が曖昧だと、「これはやっていいのか」「これは聞くべきか」と迷うばかりで、結果的に現場はフリーズします。
特に看護師長や事務長は、「上司に怒られないか」がブレーキになることも多く、責任の明確化が必須です。
判断のラインが曖昧な現場は止まる
人は「責任が不明瞭なまま」だと、リスクを避ける方向に動きます。
「これは〇〇さんの判断でやって」と言われても、後で「なぜ勝手にやったのか」と言われた経験があると、次からは一切動かなくなる。
これは意志の弱さではなく、構造的な抑制です。
「信頼してるよ」より、「任せる条件」を言語化する
信頼していると言いながら、判断の枠組みや例外条件を伝えていなければ、実質的には“任せていない”のと同じです。
看護師長やマネージャーにとって、**「これは相談して」「ここまでは自分で決めて」**というガイドラインがあるだけで、動きやすさがまるで違ってきます。
決裁権のない役職は、ただのメッセンジャーに終わる
「報告してくれればいいよ」とだけ伝えていると、いつまでも役職者は“伝える人”止まりになります。
本来、役職とは「判断して良い範囲」が伴ってこそ機能するもの。
たとえ小さな領域でも、「ここだけはあなたの判断でやっていい」と明言された時、役職者はようやく現場の“主語”になれるのです。
緩衝材ではなく、ただの通路になってしまう前に
本来、役職者は現場と経営者をつなぐ“調整役”であり、“翻訳者”であるべきです。
ところが設計が甘いと、単に「上から下へ」「下から上へ」情報を渡すだけの“通路”になってしまい、現場での影響力を持てなくなります。
「経営者の意図」を現場語に翻訳できているか？
たとえば「今月は売上を取りたい」という言葉も、現場では“プレッシャー”としてしか受け取られないことがあります。
そこで看護師長やマネージャーが、「具体的にどんな動きが望まれているのか」を自分の言葉で現場に伝えられれば、温度差は一気に埋まります。
役職者の“中間地点”としての力量は、育つ場によって決まる
「リーダーなんだから自分で考えて動けよ」と突き放しても、経験がなければ動けません。
最初は曖昧でも、「この判断はOKだった」「これは要確認だった」と一緒に振り返る場を持つことで、役職者の“読み取る力”は確実に育っていきます。
情報を“流す”のではなく、“意味づけ”して届けさせる
ただ情報を右から左に渡すだけでは、組織は動きません。
現場のトップに期待すべきなのは、“何をどう捉えて動くべきか”を意味づけして伝える力。
それを育てるのは、経営者の“設計力”と“働きかけ”なのです。
信頼の前に必要なのは、「動ける枠組みの設計」である
「役職者が信用できない」と感じるときは、まず“何を任せているか”が明確だったかを自問すること。
信頼とは、枠組みの上に初めて機能するものです。
現場が止まって見えるのは、動くための“設計図”がないからかもしれません。
役職者は「育てる」より、「使う」発想で
「どうしてあの看護師長は動かないんだろう」「マネージャーのくせに主体性がない」──経営者として、こうした不満を抱えることは少なくありません。
ですが、“ちゃんとした役職者に育てよう”と意気込んでも、なかなかうまくいかないのが現実です。
そんなときは、発想を切り替えてみると、現場が驚くほど回りはじめることがあります。
鍵は、「理想の人材に育てる」ではなく、「いまのその人を、どう使うか」。
変えようとするほど、うまくいかない
期待が高いほど、「こんな役職者になってほしい」という願望も強くなります。
でも、現場に必要なのは“理想の人格者”ではなく、“最低限機能する構造”です。
経営者が思い描く人物像を押しつけるほど、本人は萎縮し、むしろ動けなくなることも。
欠点より、「できること」に目を向ける
たとえば“気が弱い看護師長”でも、部下の細かな変化に気づけるなら、カウンセリングの精度向上には貢献できるかもしれません。
“数字が苦手な事務長”でも、書類の整理や現場の制度整備は得意かもしれません。
すべてを期待するのではなく、「何なら動けるか」を軸に考えることで、活路が見えてきます。
「戦略的に割り切る」ことで組織は整う
経営者はどうしても“万能なリーダー”を求めがちですが、それは非現実的です。
いっそ、「この人は人前で話すのは苦手」「この人は調整ごとだけ得意」と割り切ることで、リーダーたちを“組み合わせで使う”視点が持てます。
「育成」は時間がかかる。ならば“使いながら鍛える”
育てるだけでは、何ヶ月も成果が見えないのが普通です。
でも、“使いながら鍛える”なら、組織としても本人としても負荷を抑えて成長できます。
現場での実践こそが、最短の育成ルートになることもあるのです。
役職者の“使い道”を見極める
「機能しない」のではなく、「正しい場所で使われていない」だけ。
看護師長・マネージャー・事務長──それぞれの特性に応じて、どこに置けば最大化するのかを見極めましょう。
看護師長は「感情の通訳」として機能する
医師の言葉が強すぎて現場に伝わらないことはよくあります。
そんなとき、看護師長が医師の言葉を“やわらかく翻訳して伝える”ことで、現場の納得度が一気に上がる。
「仕切るリーダー」ではなく「共感の媒介者」として使うと、想像以上に機能します。
マネージャーは「調整の盾」として使える
スタッフ間の衝突、休暇の調整、カウンセラー同士の売上意識──こうした摩擦に対して、マネージャーを“現場の盾”として立てると、経営者が直接関与せずに現場の摩耗を防げます。
正義感が強く、言葉のバランスがとれる人材がいれば、積極的に前に出していきましょう。
事務長は「制度の翻訳者」として活かす
規則や労務、法令に絡む判断は、スタッフには難しく映りがちです。
事務長が“制度を現場語に翻訳する役”に徹すれば、混乱を減らせます。
経営のブレーンというより、“ルールの橋渡し役”としての役割が、実務に直結する貢献になるのです。
変えられないなら、“使って回す”という視点に立て
「変えよう」と思うほど空回りし、「使おう」と考えることで動き出す。
役職者が機能しないと感じたときこそ、期待値を見直し、得意な領域に専念させる設計に切り替えましょう。
その視点を持てる経営者こそが、強い現場をつくれる人です。
問いと場づくりで、役職者は動き出す
「なんで自分から動かないのか」と感じる役職者でも、適切な“問い”と“場”があれば行動が変わることがあります。
重要なのは、「指示する」のではなく「考えさせる」関わり方。そして、日常的にその考えを言葉にする“場所”を与えること。
指示待ちの姿勢を変えるのではなく、指示を出さなくても動ける仕組みを整えることで、役職者の自走力は育っていきます。
命令ではなく、“問い”が人を育てる
指示や命令は早く動かせる手段ですが、それでは“考える力”は育ちません。
一方で、問いを与えることで、役職者自身が“どうすべきか”を考えるようになります。
これは時間はかかるものの、最終的には“丸投げできる人材”に育つ、もっとも堅実な方法です。
「あなたならどうしますか？」という問いかけ
現場で困っている役職者に、すぐに答えを与えるのではなく、「あなたならどう判断する？」と問い返してみてください。
最初は戸惑うかもしれませんが、この問いに答える体験を積むことで、“考えて判断する”意識が生まれます。
正解は求めず、考える習慣を植えつける
「間違ったらどうしよう」と不安になる人もいますが、大切なのは正解を出すことではありません。
経営者が「一緒に考えよう」という姿勢を持つことで、役職者は失敗を恐れずに意見を出しやすくなります。
習慣として“問い”を投げかけることで、考える土壌が整います。
報連相の“報”より“提案”を引き出す
「報告ありがとうございます」で終わらせず、「で、どうしたいと思ってる？」と必ず返すようにします。
この一言が、“伝えるだけの人”を“提案できる人”に変えていきます。
最初はぎこちなくても、回数を重ねるうちに提案の質は上がっていきます。
“場”がなければ、考えても発信できない
問いを与えるだけでは不十分です。
考えたことを表明し、現場と共有できる“場”がなければ、役職者は「考えても意味がない」と感じてしまいます。
日常的に発言できる“場”をどう設計するかも、経営者の重要な役割です。
定例ミーティングでは「発表者」に立たせる
役職者を単なる聞き手にせず、必ず一度は“話す役”に立たせてください。
看護師長であれば看護目線での気づき、マネージャーなら来院数や問合せ動向、事務長なら業務改善の視点──それぞれの立場から「話す」機会を与えることで、“考えを形にする力”がついてきます。
1on1は「フィードバックの場」ではなく「問い返す場」へ
1対1の面談を“指導の時間”にすると、どうしても説教くさくなります。
「最近、現場で気になることある？」「やりにくい点ってどこ？」と、相手の考えを引き出す問いに徹しましょう。
フィードバックより、“言語化させる”ことが目的です。
「意見を出してもいい」という空気を設計する
場の設計で最も重要なのは、意見を出すことに対する“心理的安全”です。
役職者が「これは否定されない」「考えることが求められている」と思えるような問いと場を、セットで繰り返すこと。
それが、口を閉ざしていた人を“現場を動かす人”に変えていきます。
考えさせて、話させて、少しずつ動かす
問いと場が揃ったとき、役職者は自らの意志で動き出すようになります。
育成の第一歩は、正解を教えることではなく、“問い”を渡すこと。
指示する手間を減らしたいなら、まずは問いかける時間を惜しまないことです。
感謝は“伝える”より、“伝わる”しくみをつくる
「スタッフには感謝してるよ。でも、いちいち言うのはちょっと照れくさい」
医師であり経営者である方々と話していると、よくそんな本音が漏れてきます。
感謝の気持ちはある。でも、どう伝えたらいいかわからない──それは、特別なことではありません。
だからこそ、“言えない”ことを責める必要はまったくない。
仕組みによって自然と感謝が伝わる環境をつくることこそが、経営者の設計力の見せどころです。
経営者が感謝を言いづらいのは、むしろ自然なこと
忙しさ、立場、照れくささ。さまざまな要素が重なる経営者にとって、感謝の言葉を口にするタイミングを見失うのはよくある話です。
むしろ感情のやりとりを“効率的に処理しよう”とするあまり、「ありがとう」を伝える行為そのものが、後回しにされてしまう構造があるとも言えます。
感謝を伝えると、立場が揺らぐように感じてしまうことも
「ありがとう」が“弱さ”や“媚び”と結びついて見えることを嫌がる人もいます。
特に、自分が“上に立つ人間”である意識が強ければ強いほど、「感謝の言葉」は“下から上への報告”のように感じてしまうこともあるのです。
言わなくてもわかるだろう──は、伝わらない
「当たり前のことだから、わざわざ言うのも変だよね」
そんな思いも、現場では“感謝されていない”という誤解にすり替わってしまいます。
言わなくてもわかる──それは伝わってから初めて成立する考え方です。
感謝は“意図”ではなく、“実感”されて初めて効く
「本当は思ってたんだけど」は、あとから伝えても効果が薄いもの。
組織において感謝は、伝える・届く・実感されるという3段階を経て、ようやく人を動かす力になります。
感謝を“仕組み”に組み込めば、言わなくても伝わる
言葉にしづらいなら、見える形にする。
照れくさいなら、感謝が“自然に回る構造”をつくる。
経営者としての手腕が試されるのは、こういうときです。
看護師長やマネージャーを“感謝のメッセンジャー”に
直接言いにくいなら、「○○さんに助けられたって聞いたよ。ありがとうって伝えておいて」とだけ伝える。
これだけで、スタッフにはちゃんと伝わります。
むしろ間接的に届いた感謝の方が、かえって本音っぽく響くこともあるのです。
定例の「承認タイム」をミーティングに組み込む
月1回でも、「今月ありがたかったこと・助かったことを一人一つ共有する」だけで、空気は変わります。
経営者がここで**“ふつうに”誰かをねぎらうだけで、全員のモチベーションが底上げされる**のです。
形だけでも「言える場」があることが、心理的安全性につながります。
「褒め情報」を自然に集める文化をつくる
たとえばマネージャーから「○○さん、こんなことしてくれてたみたいです」と報告が来たとき、それをうまく拾って、「聞いてるよ」「見てるよ」という形で返すだけでも十分。
“上からの視線”ではなく“見守られている”という感覚が、現場に安心と一体感を生み出します。
感謝は、設計で文化になる
誰かに感謝を伝えるのが苦手なら、そのままでいいのです。
でも、あなたの代わりに感謝が伝わる仕組みは、必ずつくれます。
経営者は、“言える人”である必要はありません。
“伝わる構造を持っている人”であれば、それで十分です。
機能しない現場を嘆く前に──経営者にだけ握られている鍵がある
看護師長が動かない。マネージャーが言われたことしかやらない。事務長は現場に無関心──。
現場の“トップ”であるはずの人間が、組織の流れを止めてしまっているように感じるとき、経営者としては焦りや苛立ちを抱くのも無理はありません。
ですが、その状況を「変えられるポジションにいるのは、自分だけだ」という事実を改めて見つめることが、現場再生の第一歩です。
「何も提案してこないくせに、“心配です”とばかり言ってくる」
「忙しいときだけ“がんばってるのに報われない”と訴えてくる」
そんな役職者を見て、つい“無能だ”と感じることもあるでしょう。
でも実際には、彼らが機能しないのは、任されていないから、決められていないから、動く構造がないから。
「信じてるよ」だけでは人は動けず、「何を・どこまで・どうすればいいか」が言語化されていないと、現場は止まるのです。
だからこそ、“育てる”より“使い方を変える”という視点が重要になってきます。
できない部分は設計で補い、できる部分だけを活かして組織に組み込む。
問いを与え、発言の場をつくり、「こうしてほしい」を伝えるのではなく「どう思う？」と投げかける。
そして、自分では言いづらい感謝や評価も、仕組みで伝えるルートを設ける。
優秀な人がいないわけではない。
ただ、優秀に見える場に立たされていないだけ。
経営者にできるのは、「あいつが変わるのを待つ」ことではなく、「今いる人材が活きる形に再設計する」ことです。
その鍵は、あなたがすでに握っています。
